Misión

La misión de una organización es la declaración que expresa su razón de ser: qué hace, para quién lo hace y qué valor aporta. Es uno de los pilares de la planificación estratégica, junto con la visión y los valores, y sirve de brújula para decidir qué proyectos aceptar, qué productos lanzar y cómo comportarse ante clientes, empleados y sociedad.

¿Qué es la misión de una empresa?

La palabra «misión» procede del latín missio, «envío», derivado de mittere (enviar). Aplicada a las organizaciones, designa el encargo o propósito por el que existen. Peter Drucker popularizó la idea al plantear que toda empresa debe responder a la pregunta «¿cuál es nuestro negocio?», y que la respuesta empieza por el cliente y por la necesidad que se satisface, no por el producto. Derek Abell, en Defining the Business (1980), propuso definirlo según tres dimensiones: qué necesidad se cubre, a qué grupo de clientes y con qué tecnología o capacidades.

La misión responde, por tanto, a la pregunta «¿para qué existimos hoy?». Se diferencia de la visión (hacia dónde queremos ir) y de los objetivos (qué metas concretas buscamos en un periodo).

Misión, visión y valores

Para ver cómo se relacionan, consulta también visión, valores empresariales y planificación estratégica.

Elementos de una buena misión

Fred R. David, en sus trabajos sobre administración estratégica, identifica nueve componentes que puede incluir una declaración de misión: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, preocupación por la supervivencia y el crecimiento, filosofía, concepto de sí misma, preocupación por la imagen pública y preocupación por los empleados. No hace falta incluirlos todos; lo esencial es que la declaración sea:

• Clara y breve: comprensible por cualquier empleado sin necesidad de explicación.
• Específica: distingue a la organización de sus competidores.
• Orientada al cliente o a quien se sirve, no solo a la propia empresa.
• Realista y duradera: no cambia con cada ciclo económico.
• Inspiradora y accionable: orienta decisiones cotidianas.

Cómo redactar una misión

1. Reflexiona sobre el propósito: ¿qué problema resolvemos? ¿a quién?
2. Implica al equipo: una misión impuesta rara vez se adopta; una construida entre varios, sí.
3. Escribe un primer borrador en una o dos frases, con verbo en presente.
4. Verifica: ¿se entiende?, ¿sirve para decir «no» a algún proyecto?, ¿es creíble?
5. Difúndela y aplícala en la selección de personal, la formación y la toma de decisiones.

Una plantilla útil es: «Somos [tipo de organización] que [qué hace] para [quién] con el fin de [beneficio o impacto]».

Ejemplos de misiones

• Google: organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.
• Patagonia: declara que está en el negocio para salvar nuestro planeta, una misión que impregna su producto y su política corporativa.
• Una clínica dental local: «Cuidar la salud bucodental de las familias de nuestro barrio con trato cercano y tratamientos transparentes».
• Una ONG de alimentos: «Garantizar que ninguna familia de nuestra comarca pase hambre mediante la recogida y distribución de alimentos».

Las formulaciones oficiales de las grandes empresas cambian con el tiempo; conviene consultarlas en sus webs corporativas antes de citarlas literalmente.

Errores comunes

• Confundirla con un eslogan publicitario o con una lista de productos.
• Usar frases genéricas («ser líderes en calidad y servicio») que valdrían para cualquier empresa.
• Redactarla solo para la web, sin que influya en las decisiones.
• Incluir cifras de ventas o plazos, que pertenecen a los objetivos.
• Cambiarla con tanta frecuencia que pierde credibilidad.

Importancia de la misión

Una misión bien definida alinea a los equipos, facilita priorizar recursos, comunica la identidad a clientes e inversores y refuerza la motivación al dar sentido al trabajo. También sirve como criterio para evaluar si una nueva línea de negocio encaja con la organización. En las empresas sociales y en las entidades públicas, además, delimita el interés general que justifica su existencia.

Preguntas frecuentes

Referencias

• Drucker, P. F. La gerencia de empresas. Sudamericana.
• Abell, D. F. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Prentice-Hall.
• David, F. R. Conceptos de administración estratégica. Pearson.