Control en Administración

El control en administración es la función que consiste en comparar los resultados reales de una organización con los objetivos previstos para detectar desviaciones y corregirlas. Cierra el ciclo del proceso administrativo: se planifica, se organiza, se dirige y se controla para verificar que todo avanza hacia lo que se quería conseguir.

¿Qué es el control administrativo?

Henri Fayol, en Administration industrielle et générale (1916), incluyó el control entre las cinco funciones de la dirección y lo definió como la comprobación de que todo ocurre conforme al plan adoptado, a las órdenes dadas y a los principios establecidos. Su finalidad es señalar los errores para evitar que se repitan.

Hoy se entiende como un proceso continuo y no como una inspección puntual: medir, comparar y actuar. No sirve para «vigilar» a las personas, sino para asegurar que la organización usa bien sus recursos y para aprender de las desviaciones. Sin planes no hay nada con qué comparar, de ahí que el control y la planeación estén estrechamente unidos.

Etapas del proceso de control

1. Establecer estándares: fijar metas medibles, como un margen del 12 %, un máximo del 2 % de producto defectuoso o un plazo de entrega de 48 horas.
2. Medir el desempeño real: recoger datos fiables mediante informes, observación, auditorías o sistemas de información.
3. Comparar con los estándares: calcular la desviación entre lo real y lo previsto y valorar si es significativa.
4. Tomar medidas correctivas: corregir el funcionamiento, revisar el plan o, si el estándar era irreal, modificarlo.
5. Retroalimentar: registrar lo aprendido para mejorar los planes futuros.

Tipos de control

Según el momento en que se aplica

Según el nivel de la organización

• Estratégico: lo realiza la alta dirección y evalúa el rumbo global (cuota de mercado, rentabilidad, cumplimiento de la misión).
• Táctico: se centra en los departamentos y en plazos medios, por ejemplo comparar el presupuesto de marketing con lo gastado.
• Operativo: sigue tareas diarias, como la productividad de un turno o el número de incidencias resueltas.

Según el área controlada

• Financiero: presupuestos, tesorería, ratios y costes.
• De calidad: conformidad de productos y procesos con las especificaciones.
• De inventarios: existencias, rotación y roturas de stock.
• De recursos humanos: absentismo, rotación, evaluación del desempeño.

Herramientas de control

• Presupuestos: expresan los planes en cifras y permiten analizar las desviaciones entre lo previsto y lo real.
• Cuadro de mando integral: propuesto por Robert Kaplan y David Norton en 1992, combina indicadores financieros con otros de clientes, procesos internos y aprendizaje.
• Indicadores clave (KPI): medidas concretas del rendimiento, como la tasa de conversión o el coste por pedido.
• Auditoría: revisión independiente, interna o externa, de cuentas, procesos o cumplimiento normativo.
• Control estadístico de procesos: gráficos de control desarrollados por Walter Shewhart en los años veinte para distinguir la variación normal de las anomalías.
• Diagrama de Gantt y PERT: seguimiento de plazos y actividades en proyectos.

Características de un buen sistema de control

• Oportuno: informa a tiempo para poder reaccionar.
• Económico: su coste no debe superar el beneficio que aporta.
• Preciso y comprensible: se basa en datos veraces y lo entienden quienes deben usarlo.
• Flexible: se adapta a cambios del entorno y de los planes.
• Orientado a lo importante: vigila los puntos críticos en lugar de medirlo todo.
• Aceptado por las personas, que lo perciben como ayuda y no como sanción.

Ejemplo práctico

Una cadena de cafeterías se marca como estándar que el coste de materias primas no supere el 28 % de las ventas. Cada mes compara el dato real de cada local. Si uno llega al 34 %, la dirección investiga: puede haber mermas, precios de compra mal negociados o raciones excesivas. Se corrigen las causas (formación, control de porciones, cambio de proveedor) y se vuelve a medir al mes siguiente.

Importancia y riesgos del control

Un control adecuado reduce errores y despilfarros, protege los activos, facilita la delegación y respalda la toma de decisiones con datos. También sustenta el cumplimiento normativo y la gestión de la calidad. Entre sus riesgos destacan el exceso de controles (burocracia que paraliza), los indicadores mal elegidos que incentivan conductas equivocadas y la resistencia del personal cuando se usa como herramienta punitiva. Se relaciona con el proceso administrativo completo y con la auditoría.

Preguntas frecuentes

Referencias

• Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale. París: Dunod et Pinat.
• Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y empresarial. México: McGraw-Hill.
• Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1992). «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance». Harvard Business Review, 70(1).